Em negociações que envolvem várias partes e se estendem por meses, onde o processo costuma falhar? Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, boa parte dos problemas tem origem menos na conversa à mesa do que na forma como as fases do processo são conduzidas: etapas ignoradas, sobrepostas ou abreviadas. Conhecer essa sequência e os erros mais comuns em cada fase permite identificar sinais de desgaste antes que eles se convertam em impasse.
Pular o preparo e começar pela proposta
O primeiro erro é abrir a negociação sem ter definido o que está em jogo. Uma negociação complexa começa antes da primeira reunião, com a clareza sobre interesses, alternativas disponíveis e limites aceitáveis. Quando a equipe chega apenas com um número em mente, qualquer pergunta inesperada da outra parte obriga a improvisar, e a improvisação costuma gerar concessões que ninguém havia decidido fazer.
Como reforça Haroldo Augusto Filho, o preparo funciona como um mapa: não determina cada passo, mas evita que as partes se percam quando o terreno muda. Na prática, isso significa separar o que é indispensável do que é desejável, entender quem decide de cada lado e reservar tempo para avaliar o que acontece se o acordo não sair. Em compras de grande porte, por exemplo, equipes que ignoram essa etapa tendem a descobrir tarde demais que não tinham alternativa viável.
Confundir posição com interesse na fase de exploração
Passada a abertura, vem a fase de explorar o que cada lado de fato quer. O erro recorrente aqui é tratar a posição declarada como se fosse o interesse real. Quem pede desconto de dez por cento talvez esteja preocupado com fluxo de caixa, com prazo de entrega ou com a necessidade de justificar a compra para a diretoria. Discutir só o número deixa de lado as alternativas que poderiam atender a todos.
Na leitura de Haroldo Augusto Filho, perguntas abertas e escuta atenta são o instrumento principal dessa etapa, porque trazem à tona as razões por trás do pedido. Pergunta bem feita rende mais do que argumento bem montado. Quando as partes entendem o que está por trás das posições, aparecem trocas possíveis: prazo por preço, volume por flexibilidade, garantia por antecipação. Sem esse passo, a negociação vira cabo de guerra.
A troca de concessões
Na fase de troca de propostas, o erro mais frequente é ceder sem método. Concessões feitas por cansaço, por pressa ou para agradar a outra parte dificilmente voltam em forma de contrapartida. Cada movimento precisa de uma lógica: o que se oferece, em troca de quê e até onde se pode ir, para que a conversa não perca o rumo nem o equilíbrio entre as partes.
Pela ótica de Haroldo Augusto Filho, a ordem das concessões comunica tanto quanto o conteúdo delas. Quem cede primeiro nos pontos mais caros ensina à outra parte que a pressão funciona. Já a concessão condicionada, apresentada como parte de um pacote, mantém o equilíbrio e deixa claro o valor de cada item. Em negociações longas, vale também registrar o que foi combinado a cada rodada, para que um ponto já resolvido não seja reaberto na etapa seguinte.
Há ainda o hábito de apressar o fechamento. Quando o prazo aperta, o desejo de encerrar o assunto pesa mais do que a qualidade do acordo, e pontos importantes ficam sem definição. Um fechamento apressado costuma deixar pendências que reaparecem na execução, quando já é mais difícil e mais caro renegociar o que ficou em aberto.
Tratar o fechamento como o fim do trabalho
Chegar a um acordo verbal não encerra a negociação. O erro típico dessa fase é considerar o assunto resolvido sem transformar o que foi combinado em um texto preciso. Termos vagos, prazos sem responsável e condições sem critério de verificação abrem espaço para que cada parte lembre do acerto à sua maneira.
O registro final precisa mostrar não só o resultado, mas também as premissas que o sustentam, para que quem o leia meses depois entenda o que foi decidido e por quê. Vale revisar o texto com calma, de preferência com alguém que não participou das reuniões, porque quem esteve na mesa tende a ler o que lembra, e não o que está escrito. Um olhar de fora costuma apontar lacunas que passaram despercebidas.
O que fazer depois do acordo assinado?
A última fase costuma ser a mais negligenciada: a implementação e o acompanhamento. Um acordo bem desenhado pode fracassar se ninguém ficou responsável por executá-lo, se os marcos de verificação não foram definidos ou se a relação entre as partes se deteriorou durante a disputa. Por isso, é útil prever encontros periódicos de revisão, com pauta simples: o que foi cumprido, o que está atrasado e o que precisa de ajuste.
Tratar o pós-acordo como parte da própria negociação evita que pequenas divergências de execução se acumulem até virar um novo conflito. Combinar, ainda na mesa, quem acompanha cada compromisso, em que prazo e com que critério as dúvidas serão resolvidas, dá ao acordo uma vida útil maior do que a da assinatura. Nesse ponto, a negociação deixa de ser um evento e passa a ser uma relação que precisa de manutenção.
